Endlich ein funktionierendes Messbarkeits-Tool für Public Relations

Die Corporate Communication Scorecard

Die Corporate Communication Scorecard (CCS) für PR-Zwecke von Ansgar Zerfass ist momentan die beste Methode zur Evaluation von Öffentlichkeitsarbeit. Sie ist in der Praxis einfach und äußerst effektiv anwendbar. Zu diesem Schluss kam die Bonner PR-Agentur ofischer communication, dem Spezialisten für Emotionale Public Relations für erklärungsbedürftige Themen™, nach einer Untersuchung verschiedener Methoden zur PR-Evaluation. Oliver Fischer, Agenturinhaber von ofischer communication: „Der immense Vorteil dieser Methode liegt in ihrer großen Klarheit. Der bisherige Spielraum für leidige Interpretationen entfällt. Endlich kann jede Kommunikationsabteilung ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg nachweisen.“

Die Corporate Communication Scorecard fügt sich nahtlos in den Managementprozess der Unternehmenskommunikation ein, weil sie „einen direkten Bezug zwischen Unternehmensstrategie und Kommunikationsprogrammen herstellt“(1). Die CCS ist ein umfassendes Evaluationsmodell der Unternehmenskommunikation bzw. PR, sie beinhaltet klassische Ansätze und Methoden wie z. B. die Medienresonanzanalyse. Sie konstruiert ein PR-Rahmenkonzept; daraus werden dann strategische und operative PR-Programme, die Ziele, Stoßrichtungen und Maßnahmen für konkrete Kommunikationsaktivitäten formulieren. Daraus ist erkennbar, dass die CCS sich in die Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton einfügt und diese erweitert, da sie über die Leistungskennzahlen hinaus eine Steuerung der Kommunikationsprogramme ermöglicht und Einzelmaßnahmen herauskristallisiert.

Die CCS ist eine Adaption der Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton (Anfang der 90er), die vor allem für die Betriebswirtschaft großer Unternehmen geeignet ist. Von daher zuerst nähere Informationen über die BSC: Sie ist nicht nur ein Mess- sondern auch ein Managementmodell. Das Ziel ist es, einen ständigen Überblick über den Kurs und die Verfassung des Unternehmens zu haben. Das ermöglicht die BSC anhand von Erfolgsfaktoren, Werttreibern und Kennzahlen. Die Erfolgsfaktoren werden, ausgehend von der jeweiligen Unternehmensstrategie, definiert, daraus die Werttreiber identifiziert und dazu die jeweiligen Leistungskennzahlen zugeordnet. Leistungskennzahlen sind Zielvorgaben, die sich ein Unternehmen setzt, Werttreiber sind entsprechende Erfolgsfaktoren. Als übergeordneten Bezug zu den jeweiligen Zahlen sind die entsprechenden Zielvorgaben hinzu zu ziehen und diese dann beispielsweise quartalsweise miteinander zu vergleichen. So erhält man eindeutige und klar nutzbare Voraussetzungen für eine laufende Neujustierung und es entsteht eine funktionsübergreifende Erfolgsmessung. Bei der Balanced Scorecard wird das Unternehmen aus vier Perspektiven betrachtet:

• Finanzperspektive
• Kundenperspektive
• Potenzialperspektive
• Prozessperspektive

Das Unternehmen wird aus vier Perspektiven betrachtet: Die Finanz-, Kunden-, Potenzial-, und Prozessperspektive. Darüber hinaus nimmt Zerfass in seine Scorecard eine zusätzliche fünfte gesellschaftspolitische Perspektive auf, das heißt, er bezieht relevante Partner aus Politik, Meinungsführern und Presse mit ein, so wie Kaplan u. Norton es in ihrem Grundmodell mit Kunden, Mitarbeitern und Anteilseignern getan haben. „Die CCS verdichtet die Informationen der konzernweiten Scorecards und trägt zur Evaluation der Unternehmenskommunikation im Sinne einer strategischen konzernweiten Prozesskontrolle bei. Sie macht somit den Beitrag der Kommunikation zur Performance und zum Wert der gesamten Unternehmung transparent“(2). Zusätzlich bindet die CCS auch konventionelle Evaluationsmethoden ein, wie z. B. die Medienresonanzanalyse, Imageprofile, Kosten-Nutzen-Erhebungen etc.

Das System der CCS

Mit der CCS lässt sich der Beitrag der Kommunikation zur Steigerung des Unternehmenswerts offen legen und – jenseits aller kreativen und handwerklichen PR- Maßnahmen – die Kommunikationsstrategie optimieren. Und das geschieht in vier Phasen: Zu Anfang wird eine Strategie formuliert und man setzt sich konkrete Ziele (Leistungskennzahlen). Dann werden die Mitarbeiter über diese Strategie informiert. Ihre Aufgabe ist es nun, die Kennzahlen positiv zu beeinflussen. Nach dem darauf folgenden Abstimmungsprozess auf Abteilungsebene werden konkrete Initiativen und Maßnahmen, mit denen die festgelegten Zielvorgaben erreicht werden sollen, definiert. Zum Schluss findet der Feedbackprozess statt, indem man die Ergebnisse mit den Vorgaben vergleicht und die Strategie kontrolliert. Es findet also eine stetige Optimierung statt. Erst wenn diese Phase gewissenhaft durchgeführt wird, entfaltet die CCS ihre volle Wirkung.

Vorteile der CCS im Gegensatz zu anderen Messmethoden

Doch es gibt noch andere Methoden, um PR-Arbeit messbar zu machen. Zum einen existiert das Konzept des Wertbasierten Kommunikationsmanagements von Fuchs (2003), bei dem, ausgehend von strategischen Erfolgsfaktoren der Kommunikation, die zugrundeliegenden Werttreiber und Leistungskennzahlen identifiziert werden. Zum anderen gibt es das Modell der PR/Communications-Scorecard von Fleischer und Mahaffy. Sie weisen am Beispiel des Aufgabenfelds Corporate Publishing nach, welche Erfolgsfaktoren, Werttreiber und Leistungskennzahlen aus den vier verschiedenen Perspektiven zu beachten sind, aus denen das Unternehmen betrachtet wird. Diese beiden Ansätze sind allerdings nur für die Mikroebene bestimmt. „Das ist notwendig, aber nicht hinreichend. Denn eine zielgerichtete und effiziente Umsetzung von PR-Kampagnen und Programmen der Markt- und Mitarbeiterkommunikation stellt natürlich nicht sicher, ob und in welcher Weise damit ein Beitrag zur Realisierung der Unternehmensstrategie geleistet wird“, so Zerfass(3). Im Gegensatz zu diesen beiden Ansätzen ist die CCS auf Mikro- und Makroebene nutzbar. Das betrifft einerseits die Prozesse innerhalb des Kommunikationsmanagements und andererseits das Zusammenspiel zwischen Unternehmensstrategie und Kommunikationsziel. Ein weiterer Vorteil ist, dass sie unabhängig von ihren Auswertern ist, sie also nicht beliebig interpretiert werden kann.

Die fünf Phasen messbarer Unternehmenskommunikation

1. Unternehmensstrategie
2. Strategische Erfolgsfaktoren ableiten
3. Werttreiber identifizieren, die Einfluss haben
4. Leistungskennzahlen für die Werttreiber und mit Zielvorgaben ergänzen
5. Strategische Kommunikationsprogramme und Einzelmaßnahmen einleiten

Die Zielwerte werden quartalsweise mittels der genannten Methoden mit den Messergebnissen verglichen; diese iterative Anwendung dient zur laufenden Korrektur der Unternehmensstrategie. Dass die BSC erfolgreich ist, belegen ihre Referenzen: Seit Juli 2004 verwendet der Fußballverein VfB Stuttgart die Balance Scorecard und seit mehreren Jahren schon die Daimler-Chrysler AG. Prof. Dr. Volker Lingnau: „Mehrere Untersuchungen haben ergeben, dass die Unternehmensgröße einen signifikanten Einfluss auf den Einsatz der BSC hat“(4).

Dieser Trend hängt wohl mit dem relativ großen Aufwand für die Anwendung der BSC bzw. CCS zusammen und ist von daher nur für große Unternehmen lohnenswert. Genaue Zahlen sind nicht nennbar, da die BSC individuell auf jedes Unternehmen modifiziert ist und somit auch die Kosten schwanken.

Die CCS in der Praxis

Um das Prinzip der CCS und ihre Handhabung in der Praxis noch etwas verständlicher zu machen, beleuchtet ofischer communication beispielhaft zwei PR-Maßnahmen, macht sie messbar. Im Kontext der Unternehmenskommunikation empfiehlt es sich hingegen selbstverständlich, nicht nur auf einige wenige Maßnahmen zu fokussieren, sondern sämtliche Maßnahmen im Detail zu bewerten.

Anhand obiger Tabelle wird deutlich, wie sich ein Zusammenhang zwischen Mikro- und Makroebene herstellen lässt. (Zur Erinnerung: Leistungskennzahlen sind Zielvorgaben, die sich ein Unternehmen setzt, Werttreiber sind Erfolgsfaktoren einer Maßnahme.) Auf der Mikroebene befinden sich Produktbroschüre und Internetauftritt. Die Werttreiber zu diesen Maßnahmen sind beispielsweise die Textlängen, der Bildanteil und die Corporate Design-Konformität. Vor der Veröffentlichung der Broschüre setzt sich das Unternehmen Zielvorgaben (Soll-Werte), die sich in der Leistungskennzahl widerspiegeln, in diesem Beispiel die Resonanz auf die Broschüre. Mithilfe eines Zwischenschritts – etwa der Medienresonanzanalyse – stellt man nun den Bezug zur Makroebene her. Die besteht in diesem Beispiel aus dem Faktor Bekanntheit. Das Ergebnis der Medienresonanzanalyse ist der Ist-Wert. Die Noten (1-10) kommen durch ein vorgegebenes Bewertungssystem zustande, d.h. beispielsweise eine 100%ige CD-Konformität bringt 10, eine komplett freie Gestaltung dagegen 0 Punkte.

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Fußnoten
(1) & (3) Zerfass, Ansgar: Rituale der Verifikation?
Grundlagen und Grenzen des Kommunikations-Controlling, Online Publikation,
www.zerfass.de (Stand 15.03.05)

(2) communication scorecard, Intevo Kommunikationscontrolling Mannheim
www.kommunikations-controlling.de/leistungen/scorecard/

(4) Beiträge zur Controlling-Forschung von Univ-Prof. Dr. Volker Lingnau
Techn. Univ. Kaiserslautern

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